生鮮電商是個(gè)大生意。中國(guó)電子商務(wù)研究中心發(fā)布報(bào)告（下稱(chēng)：電子商務(wù)報(bào)告）顯示，2017年上半年生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模達(dá)851.4億元，幾乎相當(dāng)于去年全年市場(chǎng)規(guī)模。而2016年生鮮電商的滲透率才3％，對(duì)比整個(gè)電商行業(yè)20％以上的滲透率，市場(chǎng)空間巨大。

這還是一塊機(jī)會(huì)巨大的市場(chǎng)。平臺(tái)電商的規(guī)則并不適用于生鮮電商：所有的物流、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、履約等模式，都需要重建。生鮮電商發(fā)展，要先燒基礎(chǔ)設(shè)施而非流量，這是典型的京東、亞馬遜發(fā)展模式，因此這個(gè)行業(yè)，或許正在醞釀下一個(gè)京東、亞馬遜。

正是因?yàn)樯r電商需要先投入基礎(chǔ)設(shè)施，大量創(chuàng)業(yè)公司生存艱難。電子商務(wù)報(bào)告顯示，2016年，全國(guó)4000多家生鮮電商企業(yè)中，虧損的占88％。

這是一場(chǎng)殘酷的淘汰賽：2016年，14家大型生鮮電商企業(yè)倒閉，生鮮電商線下大多開(kāi)店失敗。多數(shù)2C生鮮電商市場(chǎng)經(jīng)歷了洗牌之后，轉(zhuǎn)做毛利率更低的2B業(yè)務(wù)，勉強(qiáng)維持生存。

華創(chuàng)資本管理合伙人、每日優(yōu)鮮投資人吳海燕對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)，生鮮B2C是僅存的還沒(méi)有被現(xiàn)有大電商平臺(tái)充分滲透的萬(wàn)億元行業(yè)。這個(gè)依托亞馬遜模式發(fā)展的行業(yè)，未來(lái)或許會(huì)誕生下一個(gè)亞馬遜。但這個(gè)行業(yè)太早期，即使經(jīng)過(guò)了殘酷的淘汰，依然沒(méi)有勝利者。

淘汰賽

生鮮電商在2016年完成了淘汰賽，在基礎(chǔ)設(shè)施上大量投入、對(duì)全環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)行提升的生鮮電商們，暫時(shí)獲勝

生鮮電商行業(yè)，2014年有多熱鬧，2016年就有多冷靜。

2014年前后，生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司集中爆發(fā)。IT桔子數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年，約35家初創(chuàng)公司涌入生鮮電商市場(chǎng)。數(shù)量是前一年的兩倍，前三年的七倍。

資本也隨之踏破門(mén)檻，亞馬遜2000萬(wàn)美元入股美味七七，京東7000萬(wàn)美元領(lǐng)投天天果園，阿里巴巴投資易果，順豐上線生鮮電商順豐優(yōu)選。

那一年，生鮮半成品電商青年菜君成立。該項(xiàng)目在2014年下半年連續(xù)獲得兩輪千萬(wàn)級(jí)融資，估值2億元人民幣。聯(lián)合創(chuàng)始人任牧告訴《財(cái)經(jīng)》記者，2014年投資人普遍看好生鮮電商，積極鼓勵(lì)其加速投入。

不到兩年，資本態(tài)度驟變。就在青年菜君搭建完宅配物流體系，實(shí)現(xiàn)北京區(qū)域配送2小時(shí)達(dá)，2016年8月，資本突然跳票，項(xiàng)目無(wú)奈清算。

不只是青年菜君，多數(shù)曾紅極一時(shí)的生鮮電商明星項(xiàng)目，都在2016年失去了續(xù)命資本，倒閉、裁員、砍業(yè)務(wù)、被收購(gòu)等消息屢見(jiàn)不鮮：美味七七倒閉、沱沱工社放棄擴(kuò)張深耕有機(jī)市場(chǎng)，一米鮮被收購(gòu)，多點(diǎn)Dmall核心高管全部撤離、裁員過(guò)半……

這一切來(lái)得并不突然。絕大部分生鮮電商都是在高補(bǔ)貼高投入高虧損的基礎(chǔ)上發(fā)展。電子商務(wù)報(bào)告顯示，2016年，包括小型垂直品牌在內(nèi)的4000多家生鮮電商中，只有1％實(shí)現(xiàn)了盈利，4％持平，88％虧損，而剩下的7％是巨額虧損。

資本越發(fā)謹(jǐn)慎。“投入太大，毛利太低，投資人都不愿意下手了。因此很多電商轉(zhuǎn)做2B業(yè)務(wù)，至少虧得少一點(diǎn)?！币晃簧孀闵r的大型電商高管說(shuō)。

不少生鮮電商融資困難，而企業(yè)本身又缺乏自我造血能力?！艾F(xiàn)金流斷裂是倒閉的主要原因。”本來(lái)生活聯(lián)合創(chuàng)始人之一告訴《財(cái)經(jīng)》記者。

多次迭代中，不斷有人退場(chǎng)，資本寒冬加速了這場(chǎng)淘汰賽。但同時(shí)，幾年間的模式創(chuàng)新和消費(fèi)習(xí)慣沉淀了下來(lái)。2016年生鮮電商的整體交易額達(dá)到900億元，同期增長(zhǎng)80％，滲透率從1％增至3％。而最新電子商務(wù)報(bào)告顯示，2017年市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)到1650億元，同比增長(zhǎng)80.5％。

淘汰賽中，每個(gè)人互為獎(jiǎng)品，為行業(yè)燒出了用戶習(xí)慣。

燒出核心競(jìng)爭(zhēng)力

生鮮電商的模式基于亞馬遜，但難度遠(yuǎn)高于亞馬遜。前端后端、線上線下，都在為這個(gè)毛利率極低的行業(yè)設(shè)坑

相比天貓等平臺(tái)電商，生鮮電商主攻一個(gè)品類(lèi)，是垂直生意。但它也是平臺(tái)生意，因?yàn)槠脚_(tái)電商所有后端（采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、履約等），幾乎都不適合生鮮電商，需要重建。

本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，生鮮電商是京東、亞馬遜的“B2C+自建物流”模式，而難度更高。

首先，不同于亞馬遜起家的圖書(shū)、京東起家的3C產(chǎn)品，生鮮是非標(biāo)品。中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地分散，大小不一，品質(zhì)不定。因此生鮮采購(gòu)價(jià)格不固定，不同批次不同品質(zhì)。入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行非標(biāo)，采購(gòu)數(shù)據(jù)管理體系要重建。

同時(shí)，生鮮倉(cāng)儲(chǔ)物流體系也需重建。生鮮在售周期短，損耗高。水產(chǎn)只有0.5天－1天保質(zhì)期，水果則為1天－2天，每個(gè)城市的運(yùn)輸條件配比都不一樣。這意味著巨大的前期投入，而創(chuàng)業(yè)公司難以承擔(dān)。如生鮮電商壹桌網(wǎng)曾在冷鏈物流上采用跨溫層技術(shù)，這項(xiàng)技術(shù)造價(jià)昂貴，最終間接導(dǎo)致其破產(chǎn)倒閉。

不僅難做，更難賺錢(qián)。生鮮電商毛利率普遍在20％以下，而服裝、食品等消費(fèi)品類(lèi)則能達(dá)到50％以上。“生鮮電商就是一分錢(qián)一分錢(qián)算賬的生意。”京東商城生鮮事業(yè)部總裁王笑松對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。

從成本角度來(lái)看，生鮮電商成本主要在兩部分，前端的獲客成本和后端的服務(wù)成本。

獲客成本日漸走高。于是2016年起，生鮮電商們開(kāi)始走向線下，“整體看，生鮮零售或線上線下一體化模式的凈利率是比純電商高的?！卑俟麍@電商業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人焦岳告訴《財(cái)經(jīng)》記者。而生鮮電商深入線下，要么開(kāi)店、要么與商超合作，都是極大的業(yè)務(wù)投入。

在服務(wù)成本上，運(yùn)營(yíng)效率有極高的要求。同時(shí)，履約成本極高，大倉(cāng)模式下是每單25元-40元之間，前置倉(cāng)模式是15元-30元之間。

服務(wù)成本往往是壓死生鮮電商的最后一根稻草?！按蟛糠稚r電商都不是被競(jìng)爭(zhēng)搞垮的，而是被自己的效率拖死的。”峰瑞資本副總裁、生鮮投資人黃海對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。

生鮮作為高頻消費(fèi)品類(lèi)，收入不應(yīng)是難題。然而，據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，目前頭部多家生鮮電商次月復(fù)購(gòu)率在60％內(nèi)，半年復(fù)購(gòu)率在30％內(nèi)，遠(yuǎn)低于生鮮實(shí)際消費(fèi)頻次。但復(fù)購(gòu)偏偏是生意的本質(zhì)——如此低的毛利率，沒(méi)有高頻復(fù)購(gòu)就不可能有盈利空間。

生鮮產(chǎn)品是復(fù)購(gòu)行為的關(guān)鍵?！翱赡芩瓦^(guò)去的水果不夠甜，用戶就不會(huì)再買(mǎi)了，所以要做嚴(yán)格品控?！泵咳諆?yōu)鮮COO孫原告訴《財(cái)經(jīng)》記者。

因此，2016年開(kāi)始，生鮮電商逐漸意識(shí)到，要深入上游產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)品控，加速農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化。

這又是另一塊戰(zhàn)場(chǎng)。部分生鮮電商選擇參與上游種植，如百果園、每日優(yōu)鮮等，實(shí)現(xiàn)絕對(duì)品控；部分生鮮電商選擇輸出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，如易果合作農(nóng)科院等機(jī)構(gòu)，向上游中小型農(nóng)產(chǎn)品商輸出如對(duì)種植密度、育苗的要求等。

最終，所有對(duì)后端的投入都將形成壁壘?！吧r電商在前端的單量，將拉動(dòng)后端冷鏈物流和供應(yīng)鏈的成長(zhǎng)，形成可持續(xù)發(fā)展的模式。如果只是買(mǎi)流量拉日活沖單量而獲得下一輪融資，其實(shí)是投機(jī)?！币坠?lián)合創(chuàng)始人金光磊對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)。

上游農(nóng)產(chǎn)品品牌化帶來(lái)的溢價(jià)和用戶黏性，下游冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施，最終塑造了生鮮電商的競(jìng)爭(zhēng)力。但兩者都是極其燒錢(qián)、短期無(wú)法回本的投入。

生鮮電商殘酷：淘汰創(chuàng)企，阿里京東誰(shuí)能笑到最后

巨頭鏖戰(zhàn)

阿里形成“天貓生鮮平臺(tái)+易果生鮮+安鮮達(dá)+盒馬鮮生”為主的排兵布陣，而京東以自營(yíng)生鮮為中心，正向在更多方向拓展

生鮮電商被普遍認(rèn)為是電商領(lǐng)域最后一片藍(lán)海。

美國(guó)電商發(fā)展歷史顯示，在亞馬遜和Ebay體系下，其他品類(lèi)的垂直電商幾乎失去生長(zhǎng)空間。而唯獨(dú)生鮮電商市場(chǎng)有萬(wàn)億元規(guī)模，且巨頭難以形成壟斷——亞馬遜生鮮O2O業(yè)務(wù)(AmazonFresh)已經(jīng)做了十年，仍不溫不火。

吳海燕認(rèn)為，生鮮B2C是僅存的還沒(méi)有被電商巨頭充分滲透的萬(wàn)億元行業(yè)。這意味著，這個(gè)依托亞馬遜模式發(fā)展的行業(yè)，未來(lái)也會(huì)誕生下一個(gè)亞馬遜。

因此，從電商巨頭，創(chuàng)業(yè)公司，再到線下生鮮O2O超市，明知舉步維艱仍有人前赴后繼。誰(shuí)的贏面更大？

綜合來(lái)看，電商巨頭已成行業(yè)主導(dǎo)。天貓與京東均在生鮮品類(lèi)上修筑戰(zhàn)壕，流量?jī)?yōu)勢(shì)和投入實(shí)力都并非創(chuàng)業(yè)公司可比。

劉強(qiáng)東曾在2015年宣布與阿里全面開(kāi)戰(zhàn)，尤其要在生鮮上重點(diǎn)出擊。2016年1月，京東商城生鮮事業(yè)部成立。生鮮被京東視為實(shí)現(xiàn)萬(wàn)億元凈收入和萬(wàn)億元市值的彈藥庫(kù)，京東派出了強(qiáng)將掌舵。京東集團(tuán)副總裁、京東商城生鮮事業(yè)部總裁王笑松是京東的功勛戰(zhàn)將，曾帶隊(duì)3C事業(yè)部，將京東3C品類(lèi)做到全國(guó)第一。

與此同時(shí)，從2016年到2017年，天貓超市戲劇性地經(jīng)歷了先降級(jí)后升級(jí)——前天貓超市總經(jīng)理江畔下課,貓超被降級(jí)；而天貓大快消負(fù)責(zé)人靖捷接管后，貓超又得升級(jí)?！澳壳?，所有快速消費(fèi)品業(yè)務(wù)線都為天貓超市KPI負(fù)責(zé)。”一位天貓人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者。但目前，天貓超市生鮮的入口權(quán)重和事業(yè)部層級(jí)都沒(méi)有京東放得高。

2017年雙方不遺余力地為生鮮業(yè)務(wù)輸血。阿里目前已布局所有模式，形成“天貓超市+易果+盒馬鮮生”為主的排兵布陣，而京東以自營(yíng)生鮮為中心，正向更多方向拓展。

雙方都繼承了各自平臺(tái)的特有優(yōu)勢(shì)。阿里與京東生鮮打法上的差異可以分別用“讓天下沒(méi)有難做的生意” 和“多、快、好、省”來(lái)概括——前者在消費(fèi)者體驗(yàn)之外，更側(cè)重平臺(tái)型全產(chǎn)業(yè)鏈布局；后者希望在消費(fèi)者體驗(yàn)上做到極致。

天貓大快消事業(yè)組負(fù)責(zé)人靖捷在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)，屢次提到服務(wù)天貓平臺(tái)上的商家。他稱(chēng)希望天貓超市帶給消費(fèi)者和品牌商家的是組合拳——安鮮達(dá)和整個(gè)天貓?bào)w系能為商家提供更加完善和經(jīng)濟(jì)的服務(wù)，最終讓消費(fèi)者對(duì)自營(yíng)和第三方商家購(gòu)買(mǎi)感受無(wú)差異。

天貓生鮮充分利用其數(shù)據(jù)管理和運(yùn)營(yíng)上的積累。目前天貓超市已與天貓投資的易果深度打通，共同運(yùn)營(yíng)。易果CEO張曄，此前是大宗商品貿(mào)易數(shù)據(jù)公司創(chuàng)始人，一上任就宣布易果轉(zhuǎn)型生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)，持續(xù)挖掘農(nóng)產(chǎn)品大數(shù)據(jù)價(jià)值。

天貓生鮮平臺(tái)為中小生鮮商店準(zhǔn)備了從上到下的服務(wù)。易果利用消費(fèi)需求和消費(fèi)數(shù)據(jù)，倒逼上游供應(yīng)鏈更加適應(yīng)市場(chǎng)需求。雖然實(shí)際落地難度較大，農(nóng)產(chǎn)品品牌化路程較長(zhǎng)。而在下游倉(cāng)儲(chǔ)物流體系上，阿里正重金加碼安鮮達(dá)——進(jìn)攻京東的冷鏈物流基礎(chǔ)。

京東有著全國(guó)最大的冷藏、冷凍、倉(cāng)配一體化電商物流系統(tǒng)，引進(jìn)零下30攝氏度恒溫倉(cāng)控設(shè)備，定制化干冰包裝，全程冷鏈配送。最后一公里配送實(shí)行人工背箱上門(mén)，業(yè)內(nèi)無(wú)人可比。因此，生鮮商品損耗更小，用戶體驗(yàn)更好。

在阿里砸重金扶持易果后，兩方在物流上的差距正在縮小。2017年8月，阿里向易果注資3億美元D輪，多位行業(yè)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，阿里投易果，除了找人幫做上游外，更看重易果的冷鏈物流。

而京東供應(yīng)鏈資源得天獨(dú)厚——京東曾與沃爾瑪聯(lián)姻，戰(zhàn)略投資生鮮電商天天果園和國(guó)內(nèi)最好的生鮮零售商之一永輝超市，方便共享采購(gòu)體系。但據(jù)天天果園前高層和多位業(yè)內(nèi)人士透露，京東生鮮與天天果園和永輝的合作并不愉快。目前，京東多與大中型農(nóng)產(chǎn)品品牌商合作，保證產(chǎn)品的品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)化。

一位阿里生鮮體系前中層人士向《財(cái)經(jīng)》記者透露，體量上來(lái)說(shuō)，天貓生鮮略大于京東生鮮，而包括第三方商店的大淘寶體系遠(yuǎn)超大京東體系。但目前天貓生鮮占大淘寶體系比例非常低，未達(dá)預(yù)期，京東生鮮則高很多。

而在O2O和生鮮零售方面，阿里在生鮮零售上布局更為清晰和全面。

O2O方面，天貓超市從2017年7月起，在北京和上海推出了29元包郵、三公里配送，天貓超市一小時(shí)達(dá)服務(wù)，主打生鮮產(chǎn)品。靖捷告訴《財(cái)經(jīng)》記者，前置倉(cāng)從2015年開(kāi)始準(zhǔn)備，補(bǔ)上了天貓生鮮滿足及時(shí)性需求的業(yè)務(wù)。

2017年，阿里全資孵化的生鮮超市盒馬鮮生已經(jīng)從去年的試驗(yàn)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模復(fù)制，開(kāi)出了13家門(mén)店。盒馬鮮生倉(cāng)店一體，3公里范圍內(nèi)可實(shí)現(xiàn)半小時(shí)配送。華泰證券研究報(bào)告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年?duì)I業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬(wàn)元，遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平(1.5萬(wàn)元)。

此外，盒馬鮮生負(fù)責(zé)人侯毅還在帶隊(duì)阿里淘鮮達(dá)，即原淘寶便利店團(tuán)隊(duì)。目前他們正在做線下商超數(shù)據(jù)體系改造，補(bǔ)充盒馬鮮生自營(yíng)模式外的數(shù)據(jù)體系，生鮮是其核心品類(lèi)。內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，目前侯毅正在閉關(guān)，孵化一個(gè)新零售項(xiàng)目，零售格局遠(yuǎn)超盒馬鮮生。

而王笑松稱(chēng)，京東到家目前扮演接入生鮮零售的角色，京東生鮮前置倉(cāng)還在籌備。而接近京東的業(yè)內(nèi)人士向《財(cái)經(jīng)》記者透露，京東在自營(yíng)大型線下生鮮超市上也有所布局。

電商巨頭們都做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

王笑松稱(chēng)，管理層對(duì)京東生鮮在GMV（Gross Merchandise Volume）增長(zhǎng)率上有一定的要求，但寬容度比較大。目前更看重過(guò)程上指標(biāo)，如復(fù)購(gòu)率、鮮度等。因此目前，團(tuán)隊(duì)主要在選品上下功夫。

王笑松自己給團(tuán)隊(duì)定下了目標(biāo)：3年－5年內(nèi)做到全中國(guó)線上和線下最大的生鮮銷(xiāo)售平臺(tái)；5年－8年內(nèi)將京東生鮮規(guī)模做到上千億元。

但他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，之所以沒(méi)定具體年份，是不希望打法走樣，與農(nóng)業(yè)相關(guān)的行業(yè)需要穩(wěn)扎穩(wěn)打。

而靖捷說(shuō)，要給天貓生鮮定GMV數(shù)字目標(biāo)意義并不是很大，目前重心在于為消費(fèi)者創(chuàng)造最好的體驗(yàn)。

夾縫中生存

新創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)沒(méi)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)了，現(xiàn)存的生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司在電商巨頭的夾縫里生存，力求走向線下；而生鮮零售+O2O將是未來(lái)的主要賽道

新的生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司已喪失入場(chǎng)機(jī)會(huì)。金光磊認(rèn)為，生鮮電商發(fā)展軌跡是螺旋上升的，前端要有單量，才能支撐后端基礎(chǔ)設(shè)施的擴(kuò)張，后端夯實(shí)后反哺前端，兩者缺一不可。而目前，如果沒(méi)有重金投入，沒(méi)有公司能重啟前后端?！敦?cái)經(jīng)》記者所采訪的行業(yè)人士均認(rèn)為，資本已經(jīng)不會(huì)再投新公司。

而從獲客成本到后端投入，已有創(chuàng)業(yè)公司均不敵電商巨頭。

在B2C大倉(cāng)模式下的創(chuàng)業(yè)公司基本沒(méi)有機(jī)會(huì)。吳海燕認(rèn)為，天貓和京東面向全網(wǎng)銷(xiāo)售的模式使得它們適用于“動(dòng)脈”式全國(guó)分布的大倉(cāng)配送。但這種模式毛利率較低，需要不斷重金支持。

而通常，創(chuàng)業(yè)公司既不具備電商巨頭的資本硬實(shí)力，也很難在供應(yīng)鏈和服務(wù)上與電商巨頭差異化競(jìng)爭(zhēng)?！吧r電商燒錢(qián)，創(chuàng)業(yè)公司抱大公司大腿才會(huì)更有優(yōu)勢(shì)?！秉S海說(shuō)。

而創(chuàng)業(yè)公司能夠回避電商巨頭強(qiáng)項(xiàng)，從O2O前置倉(cāng)+線下角度發(fā)力。

每日優(yōu)鮮從2014年起，開(kāi)始在北京布局前置倉(cāng)體系，目前已實(shí)現(xiàn)39元包郵兩小時(shí)達(dá)，2017年上半年600％用戶同比增長(zhǎng)規(guī)模。其在一個(gè)城市深耕前置倉(cāng)倉(cāng)配體系，這是電商巨頭短期內(nèi)無(wú)法積累的。目前SKU（Stock Keeping Unit）已實(shí)現(xiàn)近千款，是天貓超市一小時(shí)達(dá)SKU的7倍以上。

同時(shí)，每日優(yōu)鮮也在用較輕的打法切入線下需求。2017年6月每日優(yōu)鮮上線零食貨架“便利購(gòu)”，主要入駐北京寫(xiě)字樓企業(yè)內(nèi)部，包括常溫貨架、冷藏柜和冷凍柜，SKU近百個(gè)。每日優(yōu)鮮可以依靠已有體系完成倉(cāng)儲(chǔ)及物流工作，每日優(yōu)鮮COO孫原告訴記者，便利購(gòu)貨架目前已盈利。

每日優(yōu)鮮曾獲得騰訊多輪投資，短期之內(nèi)增勢(shì)較快，目前覆蓋13個(gè)城市，已在6個(gè)城市盈利。但行業(yè)人士普遍認(rèn)為，前置倉(cāng)模式前期投入相對(duì)重，對(duì)數(shù)據(jù)積累要求高，需要平衡盈利和擴(kuò)張的節(jié)奏。

而解決消費(fèi)者線上線下全場(chǎng)景的消費(fèi)需求，成為了新的賽道。

對(duì)于生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司，比較合理的路徑是與線下零售商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，以門(mén)店建立前置倉(cāng)和O2O服務(wù)中心。就像亞馬遜于2017年斥資137億美元收購(gòu)生鮮零售全食超市（WholeFood），也有意將其作為生鮮零售的補(bǔ)充。門(mén)店有倉(cāng)儲(chǔ)基礎(chǔ)設(shè)施、穩(wěn)定客流還能平衡前置倉(cāng)復(fù)雜的庫(kù)存管理；零售商也因此獲得線上訂單，更為關(guān)鍵的是——線上入口背后的數(shù)據(jù)。

同時(shí)，以百果園、永輝超市為代表的生鮮零售商，以及大潤(rùn)發(fā)、物美為代表的商超，都正從線下逐步走入線上，以美團(tuán)、餓了么、閃送為代表O2O正在為強(qiáng)有力的線下零售品牌賦能。

但孫原認(rèn)為，這兩種模式下，產(chǎn)品的品質(zhì)難控。零售的品控體系和電商不同，是讓用戶自選而非標(biāo)準(zhǔn)化。

此外，線上訂單大多虧損。與美團(tuán)、餓了么等第三方O2O平臺(tái)合作的生鮮零售商，需向平臺(tái)繳納10％左右的流量費(fèi)用，并且門(mén)店里還需配置專(zhuān)崗人員承擔(dān)打包、分揀等工作。多家生鮮零售商向《財(cái)經(jīng)》記者表示，一旦向餐飲品類(lèi)看齊，收取的流量費(fèi)比例提高到15％以上，生鮮零售商將直接虧損，接生鮮電商入口也將失去意義。

此外，多數(shù)零售將電商入口視作補(bǔ)充，而非金礦。焦岳觀察到，即使通過(guò)自營(yíng)或第三方平臺(tái)接入了電商，大部分零售商還是在做零售渠道的生意。這意味著難以獲取服務(wù)半徑內(nèi)的用戶增量、挖掘線上用戶的潛在價(jià)值。

與之相反的是，盒馬鮮生的目標(biāo)就是將線下流量向線上轉(zhuǎn)——讓門(mén)店品質(zhì)給與消費(fèi)者信任感，繼而回家線上下單。目前部分門(mén)店APP轉(zhuǎn)化率已達(dá)75％，線上消費(fèi)比例超過(guò)50％，而百果園目前線上消費(fèi)比例為15％，目標(biāo)在2020年達(dá)到40％。

目前看來(lái)，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)思維的盒馬鮮生模式或許是這個(gè)賽道的贏家。其運(yùn)用店倉(cāng)一體、店內(nèi)配貨、吊頂運(yùn)輸、產(chǎn)品打包標(biāo)準(zhǔn)化、整合餐飲業(yè)態(tài)等多種創(chuàng)新，極大程度發(fā)揮坪效空間。目前最早開(kāi)業(yè)的上海金橋店已實(shí)現(xiàn)單店盈利。

在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，電商巨頭永遠(yuǎn)有贏面?！拔磥?lái)行業(yè)發(fā)展，用戶去哪家買(mǎi)都一樣的話，整個(gè)行業(yè)燒錢(qián)養(yǎng)成的用戶線上消費(fèi)習(xí)慣，最終都有可能由巨頭收割。”黃海說(shuō)。

淘汰賽后，生鮮電商時(shí)代正加速到來(lái)?；蛟S來(lái)得沒(méi)那么慢。孫原認(rèn)為，生鮮電商和零售的占比有望在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)三七開(kāi)。夫妻老婆生鮮店的市場(chǎng)份額將被實(shí)現(xiàn)全面需求的生鮮電商強(qiáng)烈沖擊。

但或許也沒(méi)那么快。目前B2C生鮮電商能滿足全國(guó)部分城市的計(jì)劃性購(gòu)買(mǎi)需求，而快速送達(dá)的前置倉(cāng)模式，暫時(shí)還無(wú)法深入到二三線城市。即使是在一線城市，夫妻老婆生鮮店的業(yè)態(tài)也將長(zhǎng)期存在。

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