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微軟“納德拉”王朝來臨

時間：2015-01-24 16:24:35 來源：作者： admin

微軟絕密實驗室

在一個素以安全和機密著稱的園區(qū)，92號樓（Building 92）披著一層神秘的面紗，極少對外人開放。沒有微軟員工證件的來賓雖然可以進入訪客接待中心、觀看公司歷史介紹、或是走進公司商店購買印有微軟Logo的水杯和連體衣，但就在接待中心下面的地下室，有一個絕密實驗室，甚至連大多數(shù)微軟員工都從未聽說過。一路上，亞歷克斯·吉普曼（Alex Kipman）不斷掏出員工ID卡在一道道雙扇門的門禁系統(tǒng)刷一下，然后順著樓梯走向地下室。

過去五年，吉普曼和一個由工程師、設(shè)計師和研究人員組成的微軟團隊，就躲在這個沒有窗戶的空間里默默奉獻，開發(fā)一種絕密產(chǎn)品——代號為“Project HoloLens”的增強現(xiàn)實頭戴設(shè)備，它可能也是自2010年運動感應(yīng)游戲設(shè)備Kinect發(fā)布以來，微軟最雄心勃勃的一個項目了。HoloLens看上去就像太空時代的太陽鏡，與Oculus Rift虛擬現(xiàn)實頭盔有些許相似。不過，Oculus Rift是讓使用者完全沉浸在數(shù)字環(huán)境中，而Project HoloLens則是給現(xiàn)實世界注入數(shù)字元素——將虛擬和現(xiàn)實以神奇的方式融為一體。

在接下來的幾個小時里，我玩了一個游戲。在游戲中，一個人物在真正的房間里跳來跳去，撿起灑落在沙發(fā)上的硬幣，從地上的彈簧上彈起來。我先是畫了一個虛擬玩具（一個散發(fā)熒光的綠色雪人），然后用3D打印機打印出來。我還通過Skype與西班牙的一名摩托車設(shè)計師合作，在一個現(xiàn)實的原型上繪制了3D擋泥板。我還與美宇航局的一位科學(xué)家一起穿過火星表面。

然而，讓我真正感受到Project HoloLens巨大潛力的，卻是一個更為平凡的任務(wù)：修理照明開關(guān)。吉普曼將Project HoloLens設(shè)備戴到我的頭上，指著墻上一個直徑3英寸的小孔給我看。原來，有電線在小孔中露了出來，而附近的餐具柜上放著我不熟悉的工具（沒辦法，我又不是電工）。一個工程師突然出現(xiàn)在我的屏幕上，通過Skype從另一個房間做了自我介紹。他可以清楚地看到我所看到的一切。他在餐具柜上面的電壓檢測器周圍畫了一個全息圓圈，耐心教我如何安裝開關(guān)，并且迅速畫了一些全息箭頭和圖表，它們在我前面的墻上閃閃發(fā)光。5分鐘過后，我按了一下開關(guān)，臥室的燈果然打開了。

第一塊試金石

Project HoloLens是一個雄心勃勃的項目，也是考驗微軟新任CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）能否恢復(fù)該公司創(chuàng)新和創(chuàng)造力名聲的第一塊試金石?，F(xiàn)年48歲的納德拉給微軟CEO一職打上了自己的烙印，他將自己過去二十多年在微軟獲得的豐富經(jīng)驗與知人善任的管理方式融為一體。負責(zé)Windows業(yè)務(wù)的微軟高管特里·梅爾森（Terry Myerson）說：“他讓產(chǎn)品創(chuàng)意遍地開花，并受到重視。在微軟這樣的大公司里，這一點難能可貴。”梅爾森從1997年起就在微軟供職。

微軟創(chuàng)立之時，它的使命是推動個人電腦在家家戶戶的普及，這聽上去就像Project HoloLens今天肩負的使命一樣重要。但40年過去了，當(dāng)前硅谷盛行的一種看法是，微軟的輝煌已經(jīng)一去不復(fù)返。去年10月，在與馬克·安德森（Marc Andreessen）的一次公開談話中，知名投資者彼得·泰爾（Peter Thiel）稱微軟站到了“科技創(chuàng)新”的對立面。盡管微軟的收入仍然很高——去年銷售收入增長近12%至860億美元——但核心業(yè)務(wù)線的表現(xiàn)正在下滑，這種情況始于十多年前，當(dāng)時幾乎所有的企業(yè)都使用搭載Windows的PC和服務(wù)器。

微軟的衰落源于決策失誤，一方面試圖將用戶牢牢鎖定在自家產(chǎn)品上，另一方面又拒絕與競爭對手合作。由于長期主導(dǎo)市場造成的自大思想作祟，微軟效仿競爭對手推出了一系列硬件產(chǎn)品，自以為會繼續(xù)受到微軟忠實用戶的青睞。微軟在蘋果iPod之后推出了Zune MP3播放器，而Surface平板電腦則復(fù)制了iPad，Kin更是遭遇慘敗，這款在2010年受到熱炒的手機專門為社交網(wǎng)絡(luò)打造，但上市銷售48天后微軟和Verizon即宣布停產(chǎn)。

消費者紛紛投入設(shè)計體驗更好的設(shè)備的懷抱，這些設(shè)備被接入了與微軟無關(guān)的其他軟件生態(tài)系統(tǒng)中，因此讓這家軟件巨頭成了局外人。與此同時，整個計算機行業(yè)也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。處理任務(wù)越來越多地在云端展開，企業(yè)開始選擇租用軟件。用戶也越來越多地將工作轉(zhuǎn)移到移動設(shè)備上進行，而這些設(shè)備大多采用蘋果iOS和谷歌Android操作系統(tǒng)。2014年，微軟在全球智能手機操作系統(tǒng)市場的份額只有4%。在一個納德拉經(jīng)常掛在嘴邊的“移動為先云為先”的世界，微軟不僅錯過了移動革命，在云計算市場也姍姍來遲。

最大膽冒險的研發(fā)項目

這是納德拉一年前掌舵微軟時面臨的殘酷現(xiàn)實。在上任不久后的一次分析師電話會議上，納德拉援引了哲學(xué)家弗里德里希·尼采的一句話，稱微軟必須“拿出面對現(xiàn)實的勇氣”。從此，納德拉就抱著這種態(tài)度來改造微軟。他的前任史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）將微軟稱作是一家設(shè)備與服務(wù)公司。但納德拉放棄了這種定位，認為微軟完全有能力圍繞任何平臺（甚至是競爭對手控制的平臺）打造產(chǎn)品，幫助用戶變得更有效率。

納德拉讓Office辦公套件支持在iPhone、iPad及Android平板和智能機上使用，而Windows也對9英寸以下設(shè)備的廠商免費提供。此外，納德拉與微軟曾視為敵人的公司建立了合作，還抽出時間與創(chuàng)業(yè)公司進行交流，了解創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式如何發(fā)揮作用。在納德拉的運籌帷幄下，微軟以25億美元的價格收購了熱門游戲《我的世界》的開發(fā)商Mojang，讓微軟軟件能伴隨新一代人慢慢長大。

然而，Project HoloLens卻是微軟進入“納德拉時代”以來實施的最大膽、最冒險的項目。它不是一款跟風(fēng)產(chǎn)品，而是一種真正獨特的體驗。它還是那種微軟之外的公司不會實施的項目：投入巨大、通過多年的內(nèi)部研發(fā)來完成——這一切都是為了擴大Windows的覆蓋領(lǐng)域。

納德拉認為Project HoloLens完全代表了新一代計算界面。他說：“這種感覺就像是你第一次用鼠標和鍵盤在PC使用Excel一樣。”對納德拉來說更為重要的是，即便Project HoloLens這個項目早在他擔(dān)任微軟CEO之前便已實施，但卻定義了他掌舵微軟第一年所做的努力——要么宣告微軟創(chuàng)新新時代的到來，要么在一個處于衰退的公司的歷史上掀開另一個讓人失望的篇章。

企業(yè)文化成為短板

納德拉向我描繪了微軟的未來藍圖。

我與納德拉身在他的辦公室——34號樓一個布置簡單的房間。這里的主人曾是鮑爾默，而在鮑爾默之前則是比爾·蓋茨（Bill Gates），里面的家具看上去變化不大——同樣的宜家書架仍靠墻擺放。盡管如此，仍有一些跡象表明這里換了主人。例如，他的桌子上放著iPad mini的包裝盒，盒子已經(jīng)打開，里面沒有東西，旁邊則是板球球棒。

納德拉坐在一張黑色咖啡桌后面，在便箋上畫了三個同心圓。他解釋說，最外面的圓圈代表“概念”（Concepts）——讓微軟提出Project HoloLens這樣的新項目的愿景。中間的圓圈代表“能力”（Capabilities）——開發(fā)產(chǎn)品所必需的工程和設(shè)計能力。至于最里面的圓圈（即靶心中央），納德拉稱它代表“文化”（Culture）。“你需要一種從根本上與新概念和新能力相吻合的文化，”他說。

在外面的兩個圓圈（即概念和能力）上，微軟沒有遇到任何問題。它已經(jīng)將愿景與突破性工程技術(shù)融為一體，打造出一系列令人驚艷的原型產(chǎn)品。但這些原型產(chǎn)品卻很少推向市場——因為在過去二十年，微軟的企業(yè)文化變得急功近利，變得越來越封閉，更傾向于獲得并維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，而不是涉足風(fēng)險更大的新業(yè)務(wù)。在這種企業(yè)文化的引導(dǎo)下，微軟員工只知道去開發(fā)他們認定管理層會喜歡的產(chǎn)品，而不愿意在可能失敗的創(chuàng)意上冒任何風(fēng)險。

作為微軟的主要收入來源，Windows和Office吸引了微軟絕大部分人才資源和關(guān)注度，而新的產(chǎn)品創(chuàng)意則完全被無視。在前任掌門人鮑爾默的管理下，員工們都過著典型微軟式的生活，即使大量的行業(yè)創(chuàng)新都是發(fā)生在iOS和Android設(shè)備上，他們?nèi)栽谑褂肳indows Phone和Surface平板電腦。一名微軟老員工說：“我認為有許多人的確曾覺得微軟就像底特律一樣，在推動著美國人前進。”

具有直面殘酷現(xiàn)實的勇氣

硅谷有一個共識，即成功的大型科技公司無法重塑自我。許多日漸沒落的科技巨頭都試圖重現(xiàn)昔日輝煌，這樣的例子不勝枚舉：黑莓、惠普和雅虎。不過，納德拉從微軟自身受到了變革的啟發(fā)。他記得自己在1992年曾焦急地坐在高盛會客室的沙發(fā)上，希望能見到該公司CIO的一名下屬。

然而，納德拉并未見到這個人，原因是高盛同當(dāng)時的所有公司一樣，都將微軟看作是一家只會銷售家用PC軟件的公司。納德拉回憶：“他們?yōu)楹尉筒荒艹橐稽c時間見見微軟的人，說‘PC行業(yè)的人究竟能為我們做什么呢？’”他暫時打斷了我們的談話，讓我思考一下企業(yè)級計算機是如何崛起的——正是這一趨勢讓微軟將Office軟件滲透到全球所有企業(yè)中。“事情就這樣改變了，”他總結(jié)道。

雖然納德拉的部分管理風(fēng)格源于他在微軟的工作經(jīng)歷，但他對愿景的闡述以及感同身受的傾聽方式，卻與發(fā)生在他身上的一件事有關(guān)。1992年，擁有威斯康星大學(xué)密爾沃基分校計算機科學(xué)碩士學(xué)位的納德拉加盟了微軟（他后來還獲得了芝加哥大學(xué)MBA學(xué)位）。納德拉當(dāng)時剛與他在印度海德拉巴相識的女子結(jié)婚，他們兩人都在那里長大。

在微軟工作的頭幾年，納德拉可謂順風(fēng)順水，職務(wù)不斷獲得提升。后來，他們的第一個孩子扎因（Zain）出世了，但沒想到他一生下來就有嚴重殘疾。納德拉面臨的一個殘酷現(xiàn)實就是，扎因的一生都將在輪椅上度過。一開始，納德拉也傷心地問自己：“為什么這種事情會發(fā)生在我們身上？”但幾年以后，他的觀點發(fā)生了轉(zhuǎn)變。“我們意識到這與我們無關(guān)，可能是命中注定他要遭受這種劫難吧。”他說。納德拉一共有三個孩子。

扎因的情況讓納德拉不得不勇敢面對現(xiàn)實，迫使他根據(jù)輕重緩急調(diào)整日常安排，以便在滿足兒子需要的同時，仍然出色地工作——同樣的技能也是企業(yè)有效管理所必不可少的。納德拉還從這種個人經(jīng)歷中吸取了其他的教訓(xùn)。他在談到與妻子和兒子的相處時說，“我回想到自己前后是怎樣看待工作的，你說過的話有什么意義，對別人又有什么影響。你如何才能真正改變你周身的能量？這是一件開始在我內(nèi)心萌芽的事情，我開始在日常工作中不斷嘗試、實踐。當(dāng)我回家以后，它讓我感覺與以前截然不同。所以在很大程度上這是一種精神狀態(tài)。”納德拉辦公桌上放著扎因的一張黑白頭像照，相片中的扎因向后揚頭，開心大笑。

為治惡疾痛下猛藥

早在執(zhí)掌微軟以前，納德拉就已憑借這種方法，開始在一種看似不可改變的環(huán)境中建立起新的文化，而且在此過程中并未樹敵。例如，當(dāng)納德拉想要創(chuàng)建云計算業(yè)務(wù)時（這意味著必須借鑒搜索引擎必應(yīng)的技術(shù)），他面對的是炙手可熱的微軟SQL服務(wù)器業(yè)務(wù)部門。正常情況下，SQL團隊會立即推翻納德拉的提議。但納德拉堅持己見，最終說服SQL團隊相信云計算的崛起不可避免。過去十多年一直在研究微軟的市場研究機構(gòu)Forrester分析師詹姆斯·斯塔恩（James Staten）說：“他贏得了這場戰(zhàn)斗。這是一次改變政局的重大勝利。”

擔(dān)任CEO以后，納德拉將公司進行了重組，讓微軟像那些曾讓自己失色的硅谷企業(yè)一樣運營。公平地講，鮑爾默早在2013年夏天就開始這樣做了，當(dāng)時他將微軟重組為多個跨功能團隊，取消了曾經(jīng)無比強大的產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門，向鮑爾默稱為“一個微軟”（One Microsoft）的一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。納德拉又對這些團隊做了進一步精簡，縮減了14%的員工。他還顛覆了微軟傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)周期（即產(chǎn)品在開發(fā)以后再進行測試），轉(zhuǎn)而采用一種讓這些步驟協(xié)同進行的戰(zhàn)略。為進一步強化這種嘗試，微軟還向公眾開放了“車庫”（Garage）項目，讓外部人士也能檢驗微軟的創(chuàng)意。

納德拉新的經(jīng)營理念還延伸至微軟組織架構(gòu)，他向高管們賦予了在不同部門間開展合作的大權(quán)，這些部門在鮑爾默時期都是各自為戰(zhàn)。他任命負責(zé)Xbox、Surface等產(chǎn)品的執(zhí)行副總裁朱莉·拉爾森-格林（Julie Larson-Green）為首席體驗官。根據(jù)微軟的組織架構(gòu)判斷，這種任命其實是明升暗降，因為她現(xiàn)在要向納德拉的助手之一、微軟應(yīng)用與服務(wù)集團負責(zé)人陸奇匯報工作，而不是直接向納德拉匯報工作。

“納德拉時代”到來

從許多方面講，這也是一次大膽的嘗試，讓拉爾森-格林成為納德拉新開發(fā)戰(zhàn)略的焦點人物。拉爾森-格林如今可以確定Xbox、Office等微軟產(chǎn)品之間如何相互支持，如何與其他公司的熱門應(yīng)用和服務(wù)協(xié)作。這種轉(zhuǎn)變也為微軟其他員工樹立了一個重要先例，而且似乎已經(jīng)奏效了，因為納德拉、陸奇和拉爾森-格林都具有共同的目標，他們相互之間十分信任。實際上，在入職早期，納德拉還向陸奇匯報工作。

為了鼓舞員工士氣，納德拉還請比爾·蓋茨出山，讓他抽出30%的時間擔(dān)任微軟技術(shù)顧問。納德拉將蓋茨的道德權(quán)威看作是一種重要的管理工具。“當(dāng)我說‘我希望你來完成由比爾提出的這項任務(wù)’時，我知道他們會竭盡全力來做這件事情。”不過，蓋茨并不經(jīng)常出席微軟管理層會議。他主要與陸奇等高管互動，就微軟技術(shù)工作提出自己的意見。

納德拉還對微軟研發(fā)策略做出調(diào)整。長期以來，微軟會將超過11%的營收投入到產(chǎn)品研發(fā)中，但同時該公司也以投資不可能推向市場的不切實際的項目著稱。以Microsoft Courier為例，這是微軟在2008年推出的一款具有兩塊觸摸屏的平板電腦產(chǎn)品，但它并未被推向市場。Microsoft Courier開發(fā)團隊成員后來紛紛離開，創(chuàng)辦了設(shè)計創(chuàng)業(yè)公司FiftyThree，iPad應(yīng)用Paper及數(shù)字手寫筆Pencil便是由這家公司開發(fā)的。

納德拉要求微軟研究人員與其他部門的工程師展開密切合作，幫助他們將產(chǎn)品更快地推向市場。微軟推出的新產(chǎn)品Skype Translator就取得了成功，這款產(chǎn)品可以實時翻譯多種語言的對話。納德拉將Skype Translator稱為一個“關(guān)鍵時刻”，因為這個項目要求不同部門的員工通力合作，集成Skype、Azure云計算和Office等不同團隊開發(fā)的功能。這種合作在鮑爾默時代的微軟從未發(fā)生過。

打開新世界大門的“鑰匙”

作為Project HoloLens項目的首席發(fā)明家，吉普曼就是納德拉試圖打造的“新微軟”的典型代表。雖然吉普曼的正式頭銜是微軟操作系統(tǒng)集團的技術(shù)人員，但他與不同部門都開展了合作。納德拉對吉普曼的多才多藝贊賞有加：“亞歷克斯非常出色，看上去根本不像傳統(tǒng)意義上的工程師。”

吉普曼出生于巴西，在從羅徹斯特理工學(xué)院畢業(yè)后加盟微軟。他在2007年提出了Kinect的創(chuàng)意。“當(dāng)我向公司介紹Kinect時，還僅僅是一個創(chuàng)意。”吉普曼認為，Project HoloLens標志著一個新的計算時代的到來，它就好像是打開一個完全被改變的世界大門的“鑰匙”。在這個新的世界中，傳感器將無處不在，生成海量數(shù)據(jù)。

如今，大型科技公司和創(chuàng)業(yè)公司都在努力打造下一代計算機界面。Facebook擁有Oculus，谷歌擁有谷歌眼鏡，而在佛羅里達州，一家名為Magic Leap的創(chuàng)業(yè)公司也獲得了5.42億美元的融資，用于開發(fā)據(jù)說智能化程度超過Oculus和谷歌眼鏡的產(chǎn)品。不過，這些競爭對手若想取得成功，還尚需時日。

吉普曼認為，如果用戶和開發(fā)者將Project HoloLens帶上了另一條道路，或是根本就不喜歡這款產(chǎn)品，微軟也不會因此失望。Project HoloLens真正的受益者是微軟操作系統(tǒng)Windows 10、云計算產(chǎn)品Azure以及辦公套件Office 365。即便Project HoloLens不能改善Windows 10、Azure及Office 365的功能，它們本身也會繼續(xù)改進。重要的是，越來越多的人會發(fā)現(xiàn)更多使用它們的方法。同樣重要的是，隨著新一代技術(shù)平臺的出現(xiàn)——無論這個平臺是不是Project HoloLens——微軟都能捷足先登。

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